Le rapport analyse les pratiques actuelles des institutions concernant les tests de leurs plans de redressement, appelés 'dry runs'. Bien que ces exercices ne soient pas explicitement couverts par le cadre réglementaire, ils sont reconnus comme des outils efficaces pour améliorer la préparation des institutions face aux crises. Le rapport souligne l'importance d'une approche structurée et d'un engagement de la…
Ce rapport, publié en avril 2026 par l'Autorité Bancaire Européenne (EBA), analyse les pratiques de simulation des plans de reprise (« dry runs ») dans 16 grands groupes bancaires européens issus de 10 pays de l'Union européenne. Il s'inscrit dans le cadre réglementaire européen du BRRD et vise à évaluer la maturité et l'efficacité des exercices de test des plans de reprise, sans fournir de directives prescriptives, mais en identifiant les bonnes pratiques et en contribuant à l'élaboration de références utiles pour les institutions et les autorités de supervision (p. 1-7).
Le sujet porte sur l'analyse comparative des pratiques de simulation des plans de reprise (« dry runs ») dans les banques européennes, un élément clé du cadre de gestion de crise sous le BRRD. Ces exercices, bien que non explicitement requis par la réglementation, sont reconnus comme des outils efficaces pour renforcer l'opérationnalité des plans de reprise et la préparation aux crises. Le rapport constate une grande diversité dans les approches et niveaux de maturité : certains établissements réalisent des exercices formels intégrés au pilotage, tandis que d'autres les conduisent de manière plus superficielle, souvent pour satisfaire des attentes réglementaires, avec peu d'implication de la direction générale. Les bonnes pratiques identifiées incluent l'élaboration de feuilles de route pluriannuelles, la définition claire des objectifs et périmètres, l'implication des différentes fonctions et la formalisation des retours d'expérience avec suivi des actions. Même les plans matures bénéficient de ces tests, qui permettent d'améliorer la crédibilité et la faisabilité des mesures de reprise. Le rapport recommande de poursuivre le développement de ces exercices, d'améliorer leur intégration avec les tests de résolution et d'accroître la participation des autorités compétentes pour renforcer la continuité de la gestion de crise (p. 4).
Le rapport répond à la nécessité d'approfondir la phase de test opérationnel des plans de reprise, après près d'une décennie d'expérience en conception de ces plans et la consolidation récente du cadre réglementaire européen, notamment avec les mises à jour des lignes directrices de l'EBA sur les indicateurs de reprise et la capacité globale de reprise. Les événements bancaires de 2023 ont souligné l'importance d'une préparation robuste et d'options de reprise crédibles et réalisables. L'objectif est d'évaluer les pratiques actuelles de « dry runs » dans un échantillon de 16 groupes bancaires transfrontaliers, en mettant l'accent sur la gouvernance, le périmètre, la préparation, l'exécution et les enseignements tirés, afin d'identifier les bonnes pratiques et les axes d'amélioration, sans émettre de recommandations réglementaires contraignantes (p. 5-7).
Gouvernance des dry runs : Deux tiers des banques ont réalisé des dry runs, mais certains ne les ont pas menés en 2024 malgré des attentes des autorités, planifiant ces exercices pour 2024 ou 2025. La gouvernance interne est souvent peu détaillée, avec des initiatives venant des unités de reprise et une implication limitée de la direction générale, souvent ad hoc. La fréquence varie de annuelle à ad hoc, parfois encadrée par une feuille de route pluriannuelle validée par le conseil d'administration, qui couvre progressivement les composantes du plan (p. 8-9).
Périmètre des exercices : Les objectifs sont généralement définis avant l'exercice, visant à tester la faisabilité opérationnelle des options de reprise (notamment liées à la liquidité, telles que mobilisation de collatéraux, émission de dette, ventes d'actifs), l'escalade et la prise de décision, ainsi que la sensibilisation et la formation. La communication interne/externe est moins souvent testée. Aucun exercice ne couvre l'intégralité du plan en une fois, justifiant la feuille de route pluriannuelle. Le choix des scénarios est guidé par les attentes externes ou la feuille de route interne (p. 10-11).
Préparation et exécution : Le temps de préparation varie de quelques semaines à plusieurs mois, l'exécution dure de quelques heures à plusieurs jours selon la complexité. La responsabilité revient à l'unité de reprise, en coordination avec d'autres fonctions (finance, IT, communication). La formation préalable est rare pour conserver l'effet de surprise, sauf pour les exercices complexes impliquant des filiales internationales. L'intégration avec les exercices de résolution est limitée mais identifiée comme une bonne pratique. Les autorités sont généralement informées après coup, avec une participation plus fréquente des banques centrales pour tester les facilités de liquidité. Des observateurs externes peuvent être mobilisés dans les programmes avancés (p. 12-13).
Résultats et enseignements : Les résultats sont généralement inclus dans les soumissions de plans de reprise, souvent de manière synthétique. Les leçons apprises portent sur l'amélioration de la gouvernance (implication de la direction et des comités), la spécification des options (préparatifs et phases opérationnelles) et les interactions avec les superviseurs. Les exercices peu documentés génèrent peu d'enseignements. Les bonnes pratiques comprennent une documentation détaillée, le partage des résultats avec la direction et les observateurs, et la formalisation d'un plan d'action avec priorités et responsables (p. 15-16).
Faits établis : La majorité des institutions reconnaissent la valeur des dry runs pour renforcer la mise en œuvre des plans de reprise et la préparation aux crises. Les pratiques sont très hétérogènes, avec des exercices formels et intégrés dans certains établissements, et des démarches plus superficielles dans d'autres. Les exercices révèlent des axes d'amélioration en gouvernance, faisabilité des options et communication.
Hypothèses : La maturité des dry runs dépend de la taille, complexité, modèle d'affaires des banques, ainsi que de l'implication de la direction et des attentes des superviseurs.
Interprétations : Les dry runs menés uniquement pour satisfaire les exigences réglementaires sans objectifs clairs ni engagement fort tendent à être peu productifs. À l'inverse, ceux intégrés dans la gestion des risques apportent des bénéfices tangibles, améliorant la crédibilité et la compréhension organisationnelle des plans.
Incertitudes : Le degré optimal d'implication des autorités et la meilleure articulation entre dry runs de reprise et exercices de résolution restent à définir. L'impact des différences institutionnelles sur les pratiques reste à approfondir (p. 4, 8-17).
Le rapport conclut que les dry runs sont un outil précieux pour améliorer la mise en œuvre des plans de reprise et la préparation aux crises. Il souligne la nécessité de poursuivre et d'améliorer ces exercices, notamment en développant des feuilles de route pluriannuelles, en clarifiant les objectifs, en impliquant davantage la direction générale et en formalisant les retours d'expérience avec suivi des actions. Le renforcement de la coopération entre autorités et l'intégration des tests de reprise et de résolution sont également recommandés pour optimiser les ressources et la cohérence des exercices. Enfin, les institutions sont encouragées à maintenir des tests réguliers et de qualité, même pour les plans déjà matures, afin de consolider leur capacité à gérer efficacement les crises (p. 17-18).
Note de synthèse rédigée à partir du document intégral par l’Académie DataSAI. Cette note vient de la bibliothèque scientifique de l’Académie DataSAI, en accès libre.